Правильний заміс для ефективної роботи колективу: мета, правила гри, контроль, актуальна інформація

Метою даного матеріалу є максимальне спрощення і структурування всіх отриманих мною знань в області оптимізації для легкого і зручного застосування на практиці. Написано все для мене, вас, керівника, співробітників і в цілому для всіх. Дивимося на картинку, а нижче бачимо пояснення.

З чого все починається і навіщо потрібна мета?

1. Мета. Це те, з чого починаємо. Рух без мети шлях в нікуди. Досягнення мети, як правило, має вирішувати якусь важливу або важливі проблеми. Мета повинна бути відома і зрозуміла для співробітників, які хоч якось у ній задіяні. Для побудови і досягнення мети має бути достовірно відомо, що є зараз (поточна ситуація) і до чого ми прагнемо. Причому мета повинна орієнтуватися на ідеальний результат (нехай навіть фантастичний) для усунення меж і рамок руху до мети (усунення рамок мислення і застосовуваних ресурсів) і в той же час орієнтована на конкретний, вимірюваний, досяжний, релевантний, обмежений у часі (SMART мета) результат. Тобто спочатку будуємо ідеальну мету (див. постановка завдання по ТРІЗ), а тільки потім з неї отримуємо SMART мету.

Вироблення мети ефективно проводити в команді. Одна людина має обмежені сприйняття, знання, вміння для одноосібного визначення мети та її критеріїв. Як варіант, в команді з обговорення мети, можна використовувати представників 4 типів керівників по І. Адізесу. Неправильна мета нівелює всі інші дії якими б успішними вони не були. Навіть неправильна постановка мети може вбити весь позитивний результат від її реалізації або навіть принести шкоду замість користі. На практиці метою визначаємо вирішення найважливішої проблеми на поточний момент і відповідно правильне її формулювання.

Чи можемо ми ставитися до формулювання мети формально або абстрактно?

Щоб підкреслити важливість цього моменту наведу один приклад мого викладача з економічної кібернетики. Умовно стоїть питання, чи потрібно встановлювати зенітну артилерію на корабель для боротьби з авіацією противника чи ні. Мета була поставлена як установка зенітної артилерії для того щоб збити літак. Порахували ймовірність такої події 5%. З цієї точки зору установка зенітної артилерії під сумнівом. Тоді подумали ще раз і поставили мету по іншому. Чи варто встановлювати зенітну артилерію для того щоб відбити авіаційну атаку противника? Ймовірність такої події 95% у разі встановлення зенітної артилерії дає зовсім іншу відповідь. Цей приклад наочно демонструє що першоджерело першої мети (а навіщо нам збивати літак?) дає нам зовсім іншу картину.

Що робити якщо ми хочемо набагато більше від реалізації мети?

Більш складний рівень це виділити основу мети - проблему. Для цього можна скористатися «Теорією обмежень» Голдратта. Досягнення мети має закрити проблему або принаймні її частину. Якщо розібратися в причинах проблем і їх взаємозв'язках, то можна знайти ключ. Під ключем я тут розумію точку докладання мінімальних зусиль для досягнення максимального результату. Не рідко буває, що ключем є проста дія мало пов'язана з проблемою. Наприклад, на заводі де я працював, багаторазове зниження шлюбу відбулося після невеликої зміни інструкції маляра. Як бонус в таких випадках отримуємо зазвичай поліпшення інших показників не пов'язаних на перший погляд з основною проблемою.

Працюючи на заводі, я використовував корпоративні стандарти ощадливого виробництва в управлінні проектів. Так от, мені дуже подобається початкова форма «Статут проекту» яка має розділи в яких описується мета, проблема, умови, учасники, відповідальність, терміни. Загалом описується що, де, коли і чому на одній сторінці. Таку форму можна розробити для будь-якого напрямку діяльності і використовувати як трамплін для подальших дій або мотивованої відмови або встановлення конкретних обмежень, порогів для проекту. Тобто начальник може задати конкретні значення на підставі цього статуту і надалі буде ясно для підлеглих що в проекті потрібно доопрацювати щоб він став життєздатним.

Рахувати чи не рахувати, і в чому ось питання?

Коли я проходив навчання з ощадливого виробництва, то викладачі звертали нашу увагу на те, що мета завжди повинна виражатися в числах, в тому, що можна порахувати до і після. Ідеально це в грошах, але можна і в показниках KPI,%, в годинах або кг, в зниженні ймовірності збитку і т. д. це Ваш вибір. Наприклад, що стосується грошей, у зарубіжній практиці вже давно при будівництві великого і значущого об'єкта враховують у грошах навіть те, що люди, наприклад не зможуть відпочивати в тому місці, де буде будівництво. Тобто в гроші при бажанні, умовно, звичайно ж, можна перевести майже все. Рахуємо в цифрах не тільки позитивний ефект, а й втрати і витрати. На практиці ж не завжди, виходить, порахувати ефект. Його можна побачити або відчути, але дуже ресурсозатратно порахувати, і такий варіант можна схвалити, якщо проект невеликий з маленьким числом учасників - до 5 осіб.

Творення і руйнування, який між ними зв'язок?

2. Ті, хто знають всі правила гри, виграють у тих, хто всіх цих правил не знає. Це працює, починаючи від настільної гри і закінчуючи законами природи. Якщо ми хочемо розвитку, ми повинні встановити чіткі правила. Є правила формальні, а є діючі і саме їх я і буду мати на увазі. Мені дуже подобаються стандарти «МакДональдс». Чіткі, зрозумілі, однозначні, відкриті для всіх співробітників, діючі і при цьому максимально стислі. Тільки суть, без «води». З'явилася циклічна або повторювана проблема - змінюємо стандарти (правила). Співробітнику не треба діяти методом тику, а тільки дотримуватися стандарту. Співробітник виконує стандарт, але отримуємо не те, що хочеться, співробітники або відповідальний за результат робить заявку на зміну правила. Зібралися, обговорили, прийняли рішення - змінилося правило (стандарт, інструкція).

На практиці інструкції у нас в основному пишуться, щоб прикрити одне відоме місце і плювати, що це не виконується або не може бути виконано, тобто замість стандартів плодимо бюрократію, а це веде вже до руйнування або зміни вектора руху, а не до творення. Стандарти, на мій погляд, повинні бути одним із способів взаємодії начальників з підлеглими. Довго не робив завдання - подивився інструкцію - зробив, а не так, що Коля запитав у Петі, а той своїми словами розповів, та не зовсім те...

Хто в ліс, хто по дрова. А чи туди ми йдемо?

3. Відсутність контролю веде до загасання коливань або не до того результату, який потрібен. Чим важливіший процес, тим частіше контролюємо процес і результат. Не раз спостерігав, як на нараді приймалося рішення про проведення якихось робіт (дій), але якщо немає контролю за процесом і виконанням робота може навіть не початися, або якість роботи отримуємо таке, що доводиться переробляти, тому або взагалі не приймаємо рішення або контролюємо що впіймали. Бувають винятки залежні від ступеня довірчих відносин і виробленої культури, але дуже рідко.

Не підкажіть який зараз година або чи є у вас свіжий випуск «Таймс»?

4. Чим краще організований збір інформації, чим простіше кожному повідомити про проблему тим ефективніше можна керувати. Якщо ми реагуємо на проблему за фактом відвалилося, значить такої системи немає або вона не працює. Хочемо знати про проблему до факту відвалилося будуємо зручну і просту (для співробітника) систему. Ідеально виробити рефлекс у співробітника - проблема - реєструю, а для цього повинні бути чітко налагоджені правила.

Яка найважливіша умова повинна виконуватися, щоб все працювало?

Моя думка, що це зворотній зв'язок. Візьмемо приклад, співробітник описав проблему один раз, через місяць ще раз, не побачив реакції, не отримав відповіді, як Ви думаєте втретє він напише про неї? А про іншу проблему? Все живе так влаштовано, що при відсутності зворотного зв'язку відбувається атрофування, відмирання. Якщо ви керівник, будь ласка, зверніть увагу, що без зворотного зв'язку співробітник атрофується, у нього відмирає бажання, ентузіазм, мотивація, зробіть татуювання на руці або плакат на стіну повісьте щоб не забути, але пам'ятати.